A aplicação de melhores práticas no Planejamento Estratégico é de fundamental importância para o sucesso de uma organização.
A MBS tem em seu portifólio diversas organizações médias e grandes, de diversos segmentos onde esta expertise é adequada e contextualizada na prática para obtenção dos melhores resultados.
Vamos discorrer nesta matéria por pontos fundamentais no roteiro do Planejamento Estratégico e as metodologias que a MBS Consulting utiliza.
Roteiro do Planejamento Estratégico
As melhores práticas de formulação do Plano Estratégico seguem o roteiro apresentado pela figura abaixo.
As vertentes metodológicas necessárias no desenvolvimento do roteiro são:
- Norteadores Estratégicos
- Análise de Cenários e Ambientes Externo e Interno (SWOT)
- Mapa Estratégico de Kaplan & Norton
- Práticas de Gestão da Implantação da Estratégia
Quais são os principais Norteadores Estratégicos?
- Missão
- Visão
- Valores
A visão estratégica da análise SWOT
Kotler (2000) denomina a Análise SWOT (dos termos em inglês strenghts, weaknesses, opportunities, threats) como a avaliação geral das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do contexto interno e externo da organização. Em geral, uma organização tem que monitorar importantes forças macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, usuários, concorrentes, parceiros, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter os resultados estratégicos pretendidos.
Biagio e Batocchio (2005) destacam que a matriz SWOT orienta a análise estratégica da situação atual da organização e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade de mudança do ambiente, do setor e da própria organização. A matriz SWOT adquire importância pela orientação estratégica que ela proporciona.
Análise de Cenários – Metodologia PESTAL
Cenários externos / Fatores Macroambiente PESTAL
- Competidores, substitutos ou referências
- Políticos e Gestão Pública (P)
- Econômico (E)
- Social (S)
- Tecnologia (T)
- Ambiente – Sustentabilidade (A)
- Legal – Regulatório (L)
Cenários externos / Fatores Microambiente
- Conexões e Cooperação com Partes Interessadas;
- Gestão da Regulamentação;
- Negócios, Captação e Retenção de Clientes;
- Gestão de Operações;
- Gestão da Inovação e Tecnologias;
- Gestão de Recursos Humanos, orçamentários, administrativos, logísticos, outros.
Como é feita a análise de ambientes através da Matriz SWOT?
Análise de Oportunidades:
Situações favoráveis do ambiente externo, que a organização pode aproveitar para melhorar quantitativamente ou qualitativamente seu desempenho, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.
Análise de Ameaças:
Situações desfavoráveis do ambiente externo, que pode prejudicar quantitativamente ou qualitativamente o desempenho da organização, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.
Análise de Forças
Característica da organização que a coloca em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.
Análise de Fraquezas
Característica da organização que a coloca em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz, relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.
Definição das Estratégias Principais
Biagio e Batocchio (2005) destacam que a matriz SWOT orienta a análise estratégica da situação atual da organização e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade de mudança do ambiente, do setor e da própria organização. A matriz SWOT adquire importância pela orientação estratégica que ela proporciona. A figura representa as estratégias preponderantes decorrentes da análise da Matriz SWOT.
- Forças e Oportunidades – Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
- Forças e Ameaças – Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.
- Fraquezas e Oportunidades – Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas.
- Fraquezas e Ameaças – As estratégias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.
Mapa Estratégico e BSC de Kaplan & Norton
O modelo utiliza na representação QUATRO PERSPECTIVAS para a definição da estratégia de criação de valor da organização fornece às equipes executivas uma linguagem comum para a discussão da trajetória e das prioridades de seus empreendimentos. Os indicadores estratégicos podem ser vistos não como medidas de desempenho nas quatro perspectivas do BSC independentemente, mas como uma série de relações de causa e efeito entre os objetivos, nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Auxilia a discussão entre os executivos mediante o desenvolvimento de uma representação gráfica dessas conexões, que se chama Mapa Estratégico.
Relação Causa x Efeito
Os objetivos das quatro perspectivas interligam-se uns com os outros numa cadeia de relações de causa e efeito. O desenvolvimento e o alinhamento dos ativos intangíveis induzem as melhorias no desempenho dos processos, que, por sua vez, impulsionam o sucesso para os clientes.
O Mapa Estratégico baseia-se em alguns princípios:
A estratégia equilibra forças contraditórias.
Os investimentos em ativos intangíveis para aumentar receita a longo prazo não raro conflitam com o corte de custos para melhorar o desempenho financeiro a curto prazo. O principal objetivo das organizações do setor privado é a promoção do crescimento sustentável do valor. Isso implica comprometimento com o longo prazo.
Ao mesmo tempo, a organização precisa apresentar melhoria dos resultados no curto prazo, os quais sempre podem ser atingidos com o sacrifício dos investimentos a longo prazo, em geral de maneira imperceptível. Assim, o ponto de partida da descrição da estratégia é equilibrar e articular os objetivos financeiros de curto prazo de redução de custos e de melhoria da produtividade com o objetivo de longo prazo de aumento lucrativo da receita.
Cria-se valor por meio dos processos internos.
As perspectivas de resultados e de clientes nos mapas estratégicos e nos Balanced Scorecards descrevem o que a organização espera atingir, através da conquista, satisfação, retenção, fidelidade e crescimento dos clientes.
Os processos da perspectiva interna e da perspectiva de aprendizado e crescimento impulsionam a estratégia; mostram como a organização implementará a estratégia. Processos internos eficazes e alinhados determinam como se cria e sustenta valor.
A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos.
Os aprimoramentos nos processos operacionais geram resultados a curto prazo por meio de reduções de custo e melhorias de qualidade.
Ao identificar temas estratégicos para reforçar os processos em todos os quatro grupamentos internos, a organização aufere benefícios que se manifestam com o passar do tempo, gerando crescimento sustentável ao longo do tempo no valor entregue.
O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis.
A quarta perspectiva do mapa estratégico do Balanced Scorecard, a perspectiva de aprendizado e crescimento, trata dos ativos intangíveis da organização e de seu papel na estratégia. Os ativos intangíveis podem ser classificados em três categorias: Capital humano, Capital da informação e Capital organizacional.
Quais diferenças da aplicação de estratégias no setor privado e no setor público?
Adotam-se na prática numerosa abordagens para formular a estratégia. No entanto, qualquer que seja o método utilizado, o mapa estratégico fornece uma maneira uniforme e consistente de descrever a estratégia, que facilita a definição e o gerenciamento dos objetivos e indicadores. O mapa estratégico representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia.
Esta metodologia surgiu há cerca de 15 anos e hoje é a mais utilizada para apresentar e descrever a estratégia. Praticamente todas as instituições não privadas no Brasil a aplicam atualmente.
O modelo para a criação de valor no setor público e nas organizações sem fins lucrativos é semelhante ao modelo do setor privado, mas com várias diferenças importantes.
Setor público
Primeiro, o critério definitivo de sucesso para as organizações do setor público e para as entidades sem fins lucrativos é o desempenho no cumprimento da missão. As organizações do setor privado, em qualquer setor econômico, podem adotar uma perspectiva financeira homogênea: aumento do valor para os acionistas. Já as organizações do setor público e as entidades sem fins lucrativos abrangem um conjunto amplo e diversificado de missões e, portanto, devem definir seu impacto social e seus principais objetivos de maneira diferente.
Setor privado
Como no modelo do setor privado, essas organizações cumprem sua missão ao atenderem às necessidades dos clientes-alvo (grupo de interesse ou ainda stakeholders, como algumas dessas organizações denominam os públicos que se beneficiam com seus serviços). As organizações alcançam o sucesso por meio da performance dos processos internos, com o apoio de seus ativos intangíveis (aprendizado e crescimento).
A perspectiva fiduciária, embora não dominante, reflete os objetivos de importante grupo de interessados – os contribuintes ou doadores que fornecem os recursos financeiros. Ao satisfazer a esses dois grupos de interesses ou partes interessadas – acionistas e clientes – de maneira compatível com a Missão, a organização cria uma arquitetura estratégica eficiente e eficaz que reflete de forma análoga os temas de produtividades e crescimento da receita utilizados pelas organizações do setor privado.
Práticas de gestão da implementação da Estratégia:
A Fase de Implantação da Estratégia utilizará como referência a metodologia “Execução Premium” recomendado por Kaplan & Norton. Kaplan & Norton em seu livro “A Execução Premium” reconhece mudanças de sua metodologia de implantação a partir de aprendizados de aplicação inclusive no Brasil. Esta metodologia será a base da recomendação do produto entregável “Metodologia de Monitoramento da Implantação”.
Sua empresa necessita de uma revisão ou definição de Planejamento Estratégico? Conte conosco!
Este artigo foi escrito por Villi Vitorio Longhi, Fundador e Sócio Diretor da MBS Consulting. E conta com contribuições de Lucas Prado e Karine Longhi, consultor e consultora sócia da MBS, respectivamente.